Teamleiter – kein Job für schwache Gemüter

von Jan Guldner

Mittelmanager können es niemandem recht machen. Ihre Chefs befehlen, die Mitarbeiter lassen ihren Frust an den Sandwich-Chefs ab. Dieser Stress macht manche krank.

Management auf Teamebene: Druck von oben, Frust von unten.

Johannes Lausenmeyer hätte Schauspieler werden können, so oft wechselt er im Büro die Rollen. Lausenmeyer ist Teamleiter beim internationalen Recruitingdienstleister Hays. In der Niederlassung in Nürnberg verantwortet er eine Gruppe von 14 Mitarbeitern, die ihren Kunden Fachkräfte für die Automobilindustrie vermitteln. „Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen“, sagt Lausenmeyer. Für neue Kollegen schlüpft er zum Beispiel in die Rolle des Mentors, mit erfahrenen Recruitern diskutiert er fachliche Fragen.

Und das ist längst nicht alles. „Im mittleren Management stellt sich einem jede Aufgabe zweimal“, sagt Lausenmeyer. Von seinen Vorgesetzten bekommt er strategische Vorgaben, etwa, welchen Gewinn das Unternehmen erreichen will oder welche Produkte beim Kunden platziert werden sollen.

„An mir liegt es dann, die Ziele mit meinen Mitarbeitern umzusetzen“, sagt der Teamleiter. Und da beginnen die Probleme. Die Basis goutiert natürlich nicht jeden Beschluss, sagt Lausenmeyer, und „natürlich würde auch ich persönlich manche Dinge anders entscheiden“. Aber eine seiner Rollen sei es nun einmal, zu erklären, „warum es wichtig ist, genau diese Entscheidung so zu treffen und umzusetzen“.

Das Management-Dilemma: Gefangen zwischen CEO und Mitarbeitern

Es ist das klassische Dilemma des mittleren Managements: Die Chefetage entwickelt visionäre Strategien und präsentiert sie der Öffentlichkeit. Doch wenn es darum geht, die kühnen Ziele in konkrete Arbeitsanweisungen für Mitarbeiter zu übersetzen, sind Abteilungsleiter und Teammanager gefragt. Sie sind erste Adressaten von Anweisungen des Topmanagements – und erste Adressaten des Unmuts ihrer Angestellten. Auch diesen Frust der Mitarbeiter sollen die Mittelmanager umwandeln. Am besten in konstruktives Feedback für die Entscheider.

Wie Sie als Chef auf Feedback reagieren sollten

• Offenes Ohr
• Schaffen Sie eine Kultur, in der Ihr Mitarbeiter Ihnen auch Feedback geben darf. Machen Sie klar, dass Sie ein offenes Ohr für Kritik haben.
• Fragen stellen
• Wenn ein Mitarbeiter Sie kritisiert, fragen Sie nach, welche Situation er konkret meint. So stellen Sie sicher, dass Sie die Kritik richtig interpretieren.
• Nicht rechtfertigen
• Wehren Sie sich nicht gegen die Vorwürfe. Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, hören Sie sich die Kritik an und denken Sie darüber nach.
• Bedanken
• Sagen Sie am Ende des Gesprächs „danke“. Das gibt auch dem Mitarbeiter eine Wertschätzung dafür, dass er Kritik geäußert hat.
• Feedback auf das Feedback geben
• Geben Sie Ihrem Kritiker Feedback. Sprechen Sie ihn ein paar Tage später an und machen Sie ihm klar, dass Sie sich mit seiner Kritik auseinandergesetzt haben.
• Fehler zugeben
• Falls die Kritik berechtigt war: Seien Sie sich nicht zu schade, einen Fehler zuzugeben.

Das Gespräch suchen

Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich wohl damit, seinen Chef zu kritisieren. Wenn Sie die Meinung interessiert, ergreifen Sie selbst die Initiative und fragen Sie nach, was der Mitarbeiter denkt.

Viele fühlen sich eingezwängt von Erwartungen, die von oben auf ihnen lasten und sie von unten erdrücken. Das merkt schnell, wer mit Managern aus dem Mittelbau deutscher Unternehmen spricht: Die Sandwich-Lage überfordert und demotiviert. Fast 40 Prozent der mittleren Führungskräfte sehen in ihrem Unternehmen nur noch bedingt eine Perspektive für ihre berufliche Laufbahn, sie planen einen Karriereausstieg. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle Manager Monitor des Führungskräfteverbands United Leaders Association (ULA) und der Bertelsmann Stiftung, der der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt.

Für die Erhebung werden regelmäßig etwa 1500 Führungskräfte der mittleren Führungsebene im Alter zwischen 30 und 65 Jahren zu den Themen befragt, die sie gerade bewegen. Die Ergebnisse legen ein Stimmungstief im mittleren Management offen. „In deutschen Unternehmen macht sich ein Führungskräfteblues bemerkbar“, sagt Martin Spilker, Leiter des Kompetenzzentrums Führung und Unternehmenskultur der Bertelsmann Stiftung.